申辰，演化港发起人、光谷智慧产业联盟创始人，曾任东南投资公司决策委员会首席顾问，国基控股商学院院长。北京大学、清华大学、浙江大学、武汉大学等高校总裁班特聘讲师。

他致力于研究各种组织的核心竞争力构成、架构建设、重要环节设置、关键环节的实施等。结合我国卓越组织经验向各类型组织高层领导提供管理咨询帮助，为城市升级提供整体解决方案。

已出版图书《你只是看起来很忙》，并在腾讯、爱奇艺、喜马拉雅、蜻蜓FM等音视频平台推出《时间的艺术家》和《深沉的故事》栏目。

《任正非商业的逻辑》向读者讲述华为从一个2万元起步、没有任何创新能力的微小企业成长为拥有14万多名员工、在150个国家设有分公司、代表处或研究所，年销售收入超过350亿美元的跨国公司，这种狂奔式发展背后的商业逻辑。

《任正非商业的逻辑》作者经过长期观察和查找大量华为内部资料，全面梳理了华为创立30多年来的商业操作和重要讲话，深透地总结任正非的用人策略、营销秘诀、企业转型方法、未来战略规划，每一个要点都弥足珍贵。书中所论对企业高层领导、白领以及创业者有很大的启发作用。

第一章 制度大于一切，企业才能正向发展

建立人才培养机制，解决发展瓶颈/003

实行末位淘汰制，充分激活组织/007

任人唯贤，轮值CEO制/011

用基本工作法建立国际标准制度/014

任何人犯了错都严惩不贷/017

第二章 企业文化是双无形之手，决定企业能走多远

企业愿景给发展目标插上梦的翅膀/021

“垫子文化”让华为人铭记那些艰难死撑的岁月/024

不浮躁、不骄傲，坚持低调行事/027

对岗位负责，对自己负责/029

第三章 甄别人才，培养人才，任用人才

经得住考验的人才会被留用/035

不仅高投入培养新人，也要求老员工不断充电/038

建立学习型组织，实行“低重心”战略/042

华为找寻的人才到底是什么样的/045

因为年轻，所以才大有可为/047

第四章 在激烈的市场竞争中杀出重围

差点冻死在冬天的华为是如何回春的/053

“深淘滩，低作堰”，追求极致创造/057

以守为攻，将势能辐射全国乃至全球/061

自主研发实力派产品，掌握核心技术/064

在保证质量的前提下，横扫海外市场/066

深挖用户需求，提供有力的解决方案和服务/070

第五章 管理：一是管员工，二是谋发展

激活员工斗志，实现双赢/075

保证一线人员充满激情和活力/078

多个公司并购整合，解决现金流问题/080

要求员工从集体利益出发做事/084

提高管理的优化和服务意识/087

第六章 解决公司发展中的内部矛盾

解决产品投入成本与产出比问题/091

领导和员工都要自我批判，与环境相适应/094

做大做强不等同于扩张/096

确立绩效考核法，缩减人员流动率/099

第七章 对公司领导层要严格要求

将多余领导组成数据库小组/105

减淡领导人光环效应，一切按流程运作/109

强化终身学习意识，做学习型领导/112

领导者要有卓越能力和道德责任感/114

按绩效、技能、资历来考核领导/117

中高层要学习哲学，这样才能更好地做决策/120

第八章 制定远大的战略规划

攻占海外市场，实现全球布局/125

进入国际市场只是第一步/129

大数据时代，终端转型迫在眉睫/132

第九章 危机无刻不在，骄兵必败

对成功视而不见，有的只是危机感/137

建立一套危机预警系统/139

生存下去的条件是拥有市场/142

积极采取防范危机措施/145

成为危机中最大的受惠者/147

第十章 创新是企业做大做强的核心要点

在模仿的基础上创新/151

高定位创新，再将收益投入到研发中/154

盲目、过度创新是不可取的/156

顺时代发展而创新/160

第十一章 华为的经营原则

用狼性信念克服困境/165

不单纯强调利润，要担当起社会责任/168

坚持学习先进技术，不问主义和立场/171

尽可能地满足客户的需求/174

诚信做人，诚信做企业/176

爱祖国、爱人民、爱党/179

第十二章 5200亿收益背后的营销心法

华为营销法不止于“铁三角、LTC流程”/185

打造全球标志性品牌效应/188

重视对销售人员的专业培训/191

国际化营销和本土营销大不同/193

第十三章 依形势转型，走在时代前列

从通信到互联网/197

云计算时代2.0时代/201

运营商BG 企业BG 消费者BG/206

加快数字化转型/208

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